Durante anos, a aquisição do Exército tem funcionado usando processos antigos que resultaram em novas tecnologias presas no planejamento multianual e em lentos campos. Esta aversão ao risco às vezes levou a anos de esforço desperdiçado e bilhões de dólares gastos em programas de aquisição. Numa época em que os EUA O Exército está em rápida reforma e modernização, velocidade e flexibilidade estão na vanguarda. Esta reforma incentiva os profissionais de aquisição a tomar riscos medidos e calculados para desenvolver e entregar capacidades de combate à guerra mais rápido. O Executivo de Aquisição de Portfólio (PAE) Incendios abraçou esta mudança para desenvolver, testar e colocar em campo rapidamente algumas das capacidades mais vitais do Exército, como armas hipersônicas e defesa integrada de ar e mísseis. Isto inclui gerenciar e assumir riscos durante o desenvolvimento de programas para entregar rapidamente ao guerreiro - programas como o sistema de capacidade de médio alcance (MRC).

O SISTEMA DE CAPABILIDADE MID-RANGE. O MRC é um sistema de mísseis de lançamento em terra, móvel, projetado para inclusão no portfólio de incêndios de precisão de longo alcance do Exército, para preencher o intervalo de alcance entre o míssil de ataque de precisão e a arma hipersônica de longo alcance. Enquanto o MRC é um programa de registro do Exército, para executar a rápida entrega necessária colaboração de serviços conjuntos. O MRC, também conhecido como Typhon, foi desenvolvido usando hardware existente, como o Marinha Mk 41 Sistema de lançamento vertical, mísseis padrão 6 e o Míssil de Cruzeiro Tomahawk. їO programa de capacidade média é altamente complexo, operando na interseção de operações conjuntas,. Col. Christopher Blackwell, Gerente de Produto Capacidade de Meia- gama com PAE Fires.. Ele requer sincronização sem problemas em toda a liderança do Exército, Marinha e DoW [Departamento de Guerra], bem como diversas disciplinas de aquisição e unidades operacionais. O Blackwell descreve o MRC como o fechamento de uma lacuna de capacidade crítica que irá entregar letalidade decisiva na velocidade exata que o ambiente estratégico exige..Precisávamos equipar os comandantes do Exército com uma capacidade de incêndios de multidomínios terrestres que pudessem manter ativamente adversários em risco a partir de distâncias de médio alcance,.. disse Blackwell.. Ao fornecer uma opção de base terrestre que se integra perfeitamente em operações conjuntas, nós damos aos comandantes a flexibilidade, alcance e capacidade de resposta necessária para fornecer aos comandantes opções adicionais, alcance, capacidade de resposta e flexibilidade para apoiar as operações conjuntas..

O MRC foi colocado em campo com velocidade de registro. Em vez de passar quase uma década desenvolvendo um novo sistema, o Exército foi capaz de executar o MRC em pouco mais de dois anos. Esta entrega rápida foi realizada através da tomada de risco calculada, tais como a mobilização de componentes maduros, comprovados e tecnologias de serviço conjunto existentes, desde o uso do até o uso de autoridades de aquisição rápidas e mecanismos de contratação flexíveis para agilizar o desenvolvimento, mantendo ao mesmo tempo a supervisão e responsabilização estatutárias e implantando protótipos que não são muito perfeitos para receber feedback dos soldados. . Para acelerar de uma arqueação em branco para uma capacidade de combate entregue, os riscos mais significativos que aceitamos centraram- se em agenda, integração e processo. Para alcançar essa velocidade, adotamos uma estratégia de concorrença — executando atividades paralelamente àqueles modelos tradicionais de aquisição de DoW normalmente executados em sequência,. Ele explicou que integrar componentes maduros da Marinha em uma formação do Exército – ao mesmo tempo que se construia a estrutura de sustentação e se alinhava treinamento, logística, segurança e testes – era um risco calculado, mas também teve um impacto significativo na entrega rápida do MRC. Isto envolveu uma coordenação altamente disciplinada e comunicação transparente em todo o Exército, a força conjunta e parceiros da indústria..A última vez, a chave não estava tentando eliminar o risco, mas gerenciando- o ativamente, garantindo que nossa liderança sempre teve a informação precisa e oportuna necessária para tomar decisões informadas e manter o impulso,. disse Blackwell.

O risco adicional envolve decidir quando um protótipo é. bom o suficiente para seguir em frente, mesmo sabendo que ainda podem existir limitações conhecidas, amadurecendo componentes ou áreas identificadas para melhorias de seguimento no sistema. Ter os dados necessários, confiança e mitigações no lugar para avançar para a próxima fase de desenvolvimento pode ajudar as equipes a determinar quando vale a pena tomar o risco para avançar com um protótipo. .Um protótipo não precisa ser impecável para ser inestimável. Na verdade, esperando a perfeição ativamente retarda a aprendizagem,. disse Blackwell..No programa MRC, tratamos protótipos como veículos para a descoberta, especialmente quando se trata de engajamento de soldados. Ao integrar o feedback do usuário nas fases mais precoces possíveis, iterativamente amadurecemos o sistema e compramos o risco técnico. A chave para se mover a esta velocidade é fazer essas decisões ‘boas o suficiente' deliberadamente e de forma transparente, mantendo sempre a segurança, a eficácia da missão e o guerreiro no centro do cálculo. Um risco primário assumido pela equipe do Blackwell envolvia desafiar o paradigma tradicional de que as fases de aquisição devem ser sequenciais. Ele explicou que a capacidade do programa para executar esta filosofia foi tornada possível através de autoridades de aquisição rápidas - inicialmente através do Escritório de Capacidades Rápidas e Tecnologias Críticas, e posteriormente através de Incendios Ofensivas Executivos do Programa de Capacidade através do caminho de nível médio de aquisição..É crucial enfatizar que isso nunca foi sobre o desvio da supervisão legal; ao invés disso, foi sobre a eliminação do arrastamento burocrático e garantir que o processo servia ao guerreiro. Para isso, tivemos que distinguir entre supervisão real e bloqueios administrativos.

Além disso, ao alinhar os decisores cedo, a equipe foi capaz de evitar bloqueios nas estradas e evitar que o esforço acelerado fraturasse. A liderança enfatizou a obtenção de um entendimento comum e uma visualização compartilhada para garantir que todos os stakeholders em todo o Exército, a comunidade conjunta e a indústria estavam operando no mesmo comprimento de onda. .Calculado para assumir riscos significa agir de forma decisiva quando se espera 100% a certeza custaria ao Exército a sua vantagem operacional. É exatamente o oposto da imprudência; é sobre isolar variáveis, atenuando os perigos que podemos controlar e aceitando o risco residual necessário para ganhar, disse Blackwell..Mas uma parte crítica dessa equação — uma que frequentemente é negligenciada — é que você não pode calcular apenas o risco de ação; você deve igualmente pesar o risco de inação.. Começa com a liderança. O Blackwell enfatizou que o verdadeiro catalisador para velocidade é o suporte de cima para baixo. Quando os líderes sêniors fornecem prioridades claras, dirija uma visão compartilhada e capacite suas equipes para limpar bloqueios burocráticos, a aquisição do Exército pode responder com velocidade extraordinária.

. Você constrói esse ambiente estabelecendo limites claros, incentivando a transparência absoluta e tratando os contratempos do desenvolvimento como pontos de dados críticos em vez de falhas programáticas. " A segurança para falhar. não é sinônimo de falta de responsabilização. Significa criar uma cultura onde os soldados e profissionais de aquisição possam identificar deficiências cedo e recomendar soluções sem medo de penalização profissional,. disse Blackwell. Se o Exército quiser acelerar a inovação, os líderes devem estabelecer as condições em que as equipes e os soldados se sentem habilitados a experimentar, falar abertamente e ativamente moldar a capacidade final.. Os soldados mais próximos do problema são sempre os primeiros a ver a solução – é por isso que integrar o feedback contínuo é inestimável, disse Blackwell. Ele acrescentou que esta mentalidade deve ser modelada pela liderança sênior. Ele exige humildade profissional – o entendimento de que nenhum programa, processo ou líder possui todas as respostas no início de um esforço. As equipes de aquisição mais bem- sucedidas tratam o ciclo de desenvolvimento como um ciclo de feedback contínuo: capturam lições objetivamente, atuam no feedback Soldier de forma decisiva e implacável refinando o sistema. INNOVAÇÃO SOBRE A STAGNAÇÃO. Enquanto o novo quadro DoW incentiva a tomada de risco calculada, ele também promove a inovação da indústria comercial e promove um ambiente de treinamento ativo. Ao treinar forças no terreno com novas e emergentes tecnologias, o Exército pode alavanca o feedback imediato do Soldado para identificar lacunas de capacidade para fazer melhorias.

.A inovação é o motor fundamental do nosso sucesso, tanto no combate como nas aquisições, disse Blackwell. їNo campo de batalha, é o que dá ao guerreiro a agilidade para adaptar, sobreviver e manter um overmatch decisivo. Mas a realidade é que a inovação tática é impossível sem inovação institucional. Fora do campo de batalha, se dependermos de processos legados para resolver ameaças emergentes, perderemos a nossa vantagem. O Blackwell afirmou que o Exército deve repensar radicalmente como ele adquire capacidades e parceria com a indústria para mover soluções do quadro branco para a formação mais rápido do que o adversário pode reagir..A inovação não é apenas sobre a compra de uma tecnologia melhor; é sobre a liderança de uma cultura e de um processo que se recusa a aceitar o status quo, acrescentando que o futuro da inovação do Exército será definido por três imperativos operacionais: velocidade, integração e adaptabilidade. Ele explicou que o Exército precisa reduzir a linha do tempo do conceito para a capacidade, porém a velocidade por si só não é suficiente. Os sistemas devem ser integrados perfeitamente em formações, suportados de forma sustentável e imediatamente relevantes para o comandante tático. Durante o 1 a implantação da MRC para as Filipinas, nós ganhamos lições importantes de operar em um ambiente de teatro realista. Mas o verdadeiro avanço veio de como abordamos o problema,. disse Blackwell.. Nós não tentamos resolver desafios de integração a partir de uma mesa. Nós trouxemos engenheiros do MRC Product Office e nossos parceiros da indústria diretamente para a unidade nas Filipinas para ver o equipamento em operação em primeira mão. Ao ver o sistema em ação, combinado com feedback visual e verbal direto dos soldados que o usavam, o protótipo de iterações necessários teve vida de uma forma que um relatório nunca pôde.

Ele explicou a importância de manter o Soldado no loop de prototipagem – fazendo com que o envolvimento deles seja feito para identificar deficiências, idear soluções e verificar o processo de engenharia. Ele acrescentou que a faceta mais valiosa, mas frequentemente esquecida, de feedback contínuo é fechar o loop. Não é suficiente apenas solicitar entrada para o design centrado em Soldados; o programa deve devolver e entregar o produto final.. Fizemos exatamente isso, disse ele.. Recolhemos seu feedback, projetamos as atualizações com base em suas necessidades operacionais específicas e entregamos essas atualizações protótipos diretamente de volta para seu equipamento antes que os soldados mesmo saíssem da unidade.. . Isso foi profundamente impactante. Quando você pergunta como nós apoiamos a equipe e dá- lhes a motivação para ‘manter- se em marcha. durante ciclos de desenvolvimento difíceis, isso se resume a essa conexão. Ver como nossos engenheiros e parceiros podem ter um impacto imediato e tangível no moral de um guerreiro, a letalidade e a sobrevivença continuam a ser a força motriz final para nossa equipe MRC, o Blackwell continuou.

Ele descreveu o próximo passo na tomada de risco calculada será elevar o foco do sucesso individual do programa para integração mais ampla e de nível de portfólio, afirmando que as lições aprendidas do MRC devem ser aplicadas em toda a empresa de modernização do Exército, especialmente em áreas onde as lacunas operacionais urgentes se alinham com tecnologia madura. O Blackwell explicou que isso exigirá um refinamento contínuo na forma de integrar capacidades conjuntas, escalar bases de produção, estabelecer sustentação robusta e parceiro com unidades operacionais no início do ciclo de vida..O risco mais perigoso que enfrentamos hoje é permitir-nos satisfazer com um sucesso isolado, disse ele.. Nossa verdadeira oportunidade é institucionalizar esta cultura - garantindo que a velocidade, a gestão de riscos disciplinada e a aprendizagem contínua se tornem a forma fundamental de que o Exército conduz os negócios. O campo rápido do MRC prova que o processo de aquisição do Exército está mudando com sucesso. A priorização da velocidade e flexibilidade, solicitando feedback do Soldado e aceitando riscos calculados demonstram que a modernização do Exército está proporcionando resultados.

.A última vez, o sucesso do MRC não depende de uma única pessoa ou escritório; é o resultado direto de uma equipe totalmente integrada e interfuncional que entende profundamente a urgência da missão e permanece incansávelmente focado no guerreiro na beira tática, disse Blackwell..Se esperarmos por uma linha de base perfeita e sem risco, qual o custo de não fazer nada? Na modernização, a realidade é que nossos adversários não estão esperando por condições perfeitas, e nós também não podemos. Quando se coloca fogos de longo alcance, devemos empurrar o envelope. Aceitamos atritos programáticos e de desenvolvimento hoje para minimizar o risco tático no combatente de guerra amanhã. É sobre aprender e adaptar- se mais rápido do que a ameaça, sem comprometer a segurança ou eficácia da missão do Soldado. Para mais informações, vá para. REBECCA WRIGHT é um escritor e editor nos EUA. Centro de Suporte à Aquisição do Exército Diretor do Escritório de Gestão de Carreiras de Aquisição em Fort Belvoir, Virgínia. Antes da USAASC, ela serviu como escritora técnica de eliminação de artefactos explosivos na NSWC Indian Head. Ela tem mais do que 16 anos de experiência na escrita e edição para o DoW e os EUA. Departamento de Justiça.